我来交通发展集团已经一年多了，下面我将对于交通发展集团如何发展谈一下个人的看法和建议。
一、找准企业定位和发展方向
交通发展集团是根据市委市政府的决策重组而成，我的理解是，集团应首先定位为政府平台公司，有平台化属性，具备政府平台公司的相应职能和实现条件，其核心职能为政府公益性项目投融资和为政府完成在市场经济中规则下政府不宜直接解决但又属于政府应该完成的任务，这一点上，需要公司领导层和全体职工，尤其是总部职工应清醒认识并达成共识。其次集团公司和各子公司为企业且具备实体经营条件，在市场中开展相应业务，并获取收入和利润，应具备市场化属性，即在开放的市场中，以市场需求为导向、以充分的市场竞争为手段，实现资源的合理配置和经营效率最大化。因此，交通发展集团应平台化和市场化并重发展。
在发展方向上，市委市政府明确交通发展集团的主要发展方向是大交通建设和公共交通服务，这是交通发展集团成立的初衷和目的，不容置疑。但我认为，作为市场化的国有企业，一方面应积极争取政府支持做大做强企业资产和盈利能力，具备实现政府公益性项目投融资的条件，同时也要充分参与市场竞争，寻求和参与市场前景好、经营效益高的项目和业务，双管齐下才能实现国有企业资产保值增值的目标，确保企业可持续健康发展，如目前跟踪的清洁能源开发、新能源充电桩建设运营、金沙江航运开发项目具备基本条件。
二、调整经营思路，明确目标实现措施
（一）组织建设。组织建设的核心是人才和干部队伍建设，执行企业各项经营活动的人的综合素质的高低决定了企业发展的高度、深度、广度，人的判断力、执行力、领悟力等决定了他所执行的工作完成的质量和效率。要全面提升集团公司人才队伍素质和执行力，我觉得从四个方面要加强，一是开展现有人才干部的培养和培训，由组织部门认真考察，将现有干部人才进行筛选分类，将人才放在合适的岗位上，制定培训计划，让干部和人才接受与岗位职能相匹配的业务培训。制定相应制度真正从物质和精神两个方面鼓励和支持现有干部人才队伍学习考取与岗位相匹配的相应职业（执业）资格证。二是不拘一格，补充引进一批人才，弥补公司在新业务开拓中人力不足、能力不足、知识储备不足的缺陷。三是建立不同的职位晋升通道，让不同部门、不同岗位人员均有符合自身的晋升通道，如建立职务岗位、技术等级的双通道晋升机制。四是建立科学合理的薪酬分配和绩效奖励机制，充分调动劳动积极性。收入分配应综合考虑行业地区类似企业收入水平、业绩完成情况、岗位性质、工作量、工作效率和质量、工作作风和态度的等因素，在绩效评价时，对于不同岗位设立不同的评价指标和权重系数，以最大程度做到权、责、利与收入的对等，收入向能者、勤者倾斜。对于管理岗位和重要技术岗位人员，应充分加大绩效部分收入的比例，建议基本收入部分应少于绩效收入，综合收入应高于同地区同类企业平均水平。
（二）制度建设。制度是企业的法律，用于规范和指导企业及其员工的行为，企业的制度建设应是动态的，应根据企业经营行为的变化与时俱进，随时调整，以符合实际需要。交通发展集团成立一年多了，大部分仍在沿用原建设集团的规章制度，且制度体系仍不完善。建议交通发展集团重视制度建设工作，集团本部重点建立和完善薪酬和绩效考核管理制度、干部选拔和任用制度、财务和审计管理制度、投资管理制度、融资管理制度、项目管理制度、合同与风险管理制度、各业务负面清单管理办法等核心制度，各子公司可再集团本部的制度体系下，根据自身企业特性、经营水平等制定符合自身的管理细则并报集团公司备案。在制定这些制度时，建议以法律为准绳，以规模、效率和效益最大化和便于实施为目标，充分考虑、吸纳同类先进企业的经验，结合集团公司的现状和发展目标以及过往出现的问题，大胆开拓创新意识。
（三）资源整合和运用。交通发展集团成立以来，相对与市级其他平台公司看，存在资产总量小，资产质量不高等劣势，但也由较为突出的优势，公司作为历史国有投融资平台公司的优势，企业负债率较低，具有较大的融资弹性空间、产业链服务能力相对攀枝花市类似企业有优势，同时又避免了与攀国投、地方区县融资平台的完全同质化竞争，有助于形成自身独有的核心竞争力和品牌。一是下属建设公司、瑞达公司是施工企业，具备一定的施工能力，可以承担集团投融资项目的施工任务，避免利润外流。二是下属客运中心、公交公司有交通运输相应业务资质和经营能力，可以成为集团公司经营现金流及利润的重要补充。建议充分考虑各子公司的经营现状，整合当前各子公司的经营业务，明确整合后子公司的业务发展方向，将当前业务分散弱小、同质化的子公司现状打造为各具优势，业务互补的强好优实体企业。如工程施工可以建设公司为主体，整合集团同类资源，提升建设公司的经营规模和企业资质，立足攀枝花，将工程承包业务拓展至周边和全省，成为集团公司经营收入和利润的主要来源。又如下属子公司的租赁业务，可以进一步整合，形成以租赁业务为主的租赁公司，形成合力，进一步激发经营活力。再如集团公司的资产管理和运营业务没有有效建立起来，各子公司各自为政，没有形成规模效应和经营合力，建议整合集团公司闲置的土地等资源，形成资产管理和运营公司，专营盘活企业资产、物业管理等业务。
（四）市场开拓。从当前现状来看，集团公司的业务主要分为三类，一是履行政府平台公司职能，完成市委市政府安排的重大项目投融资工作，主要由集团本部来履行相应职能。二是由集团公司主导，各子公司参与的市场化新业务，如充电桩建设、清洁能源开发等。三是市场化的传统相关业务，如工程承包、代建、咨询、客运服务等业务，主要由各子公司具体开展。从集团本部层面来看，建议在与市级部门沟通协调、对外合作、国家及地方投融资政策学习与运用方面加大力度，建立和实施学习培训计划，制定考核和奖惩措施，熟悉国家和地方发展战略、产业导向政策、投融资政策以及建设模式，建立项目信息获取、筛选、立项、跟踪、实施一系列程序及管理办法，以便能更好地从中筛选出发展前景好的新领域、新业务、新项目，更好地运用所学服务于攀枝花的重大项目建设。从子公司层面看，对于工程承包、代建及工程咨询业务，要加大投标项目跟踪力度，提高中标率，以获取更大的业务量，一是建立跟踪项目库。聚焦各子公司主营业务，充分获取项目信息，建立储备项目库，动态跟踪。二是开展营销网点建设，加大投标前运作力度，立足攀枝花，扩大投标范围。三是加强客户关系建立与维护。加强公共关系能力建设，建立客户关系数据库并实行动态跟踪评价和维护。
（五）集团与子公司管控。从当前集团化公司的管控架构主流模式并结合交通发展集团实际情况来看，我认为集团公司应厘清集团本部与子公司的管控关系，集团公司本部职能定位应是战略决策中心、资本运营中心、资源调配中心，承担重大项目投融资，制定战略发展规划、根据需要综合调度全集团资源。子公司应定位为具体经营业务的实施主体，承担具体项目和业务的开展，成为集团公司营业收入和利润的主要来源。在此基础上，为更好更有效地激发子公司的经营活力，集团公司应更根据各子公司的具体主营业务，建立考核指标库，对不同业务、不同发展阶段、不同性质的子公司实行差异化指标考核。集团公司主导的项目，应优先考虑由相应子公司来实施，并提取相应的项目管理费，除此以外，由于集团公司本部更多地履行政府平台公司职能，运营成本难以平衡，本身也为各公司提供日常的总部服务，应向各子公司提取一定额度的日常管理费，以维持集团公司本部的正常运转，这也是集团化公司的常规做法。
（集团投资发展部 胡浪）